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第一章 医药行业分析与政策解读(五)

作者:18新利体育 发布日期:2021-04-11 07:30



  首先,由于我国制药企业的研发投入不足,受产能严重过剩、仿制药激增等因素的影响,导致低成本竞争成为医药企业生存的主要竞争手段。

  其次,在药品营销价值链中,医院占据主导地位,医药企业的谈判能力较弱,利润空间太小。

  最后,能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升,进一步压缩了企业的利润空间。

  截止2004年12月11日,中国医药市场已全面对外开放,目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山,在OTC市场亦占有较高的市场份额。与此同时,一些国内制药企业走出国门,积极参与国际竞争,经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的现实。

  从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑,任何一个企业都不会甘心在市场竞争中被淘汰出局,只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局、推动医药产业的重组与升级。

  品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的制药企业的市场份额高达45%,排名前十位的药品占全球药品销售总额的10%。研究表明,在世界著名的制药企业中,大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关关系。

  规模化是企业实现成本领先和规模效益的重要前提。国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查,中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系,当企业销售额达到5~10亿元时效益最佳,低于或高于这个规模区间的企业,平均销售利润率呈下降趋势。

  专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争力的重要手段。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。

  合资医药企业在中国发展多年,已经建立了强大的营销网络和良好的品牌形象,这是市场长期培育的结果,更是企业持续成长的基础。另外,合资企业拥有强大的研发实力,新产品的持续开发与上市成为企业持续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。

  国有大型制药企业具有雄厚的产业基础,它们并不缺乏产品、技术、人才和资金,缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制。体制决定观念,观念影响机制,机制制约发展。随着国企改革的不断深入,困扰企业发展的机制问题必将得到解决,企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能就会释放出来,进而转化为强大的市场竞争优势。

  通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节,以建立产品、技术和品牌优势并持续强化企业的核心竞争力,走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡,具有一定竞争力的中小医药企业将与大型制药企业形成和谐相处的共赢局面。

  许多国内制药企业跳出国内同质化市场竞争的固有思维模式、放眼国际市场取得了不俗的业绩,如浙江的海正药业和华海药业等化学原料药企业,它们的某些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分,在国际市场占有较高的市场份额。但是,国内企业应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高、出口产品的附加值较低等缺陷,我国医药行业十一五发展规划明确提出中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。

  民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力,在计划经济向市场经济转型期迅速崛起,目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是,由于我国很多民营企业家具有创业者和经营者的双重身份,当企业发展到一定阶段时,所有权与经营权的矛盾、集权与分权的矛盾表现较为突出,阻碍了企业进一步发展。正如发达国家的家族企业一样,中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后,就会显示出强大的生命力。

  医药产业高投资、高回报的特点吸引了大量的外界资本进入,目前已有华源、华润、中信、远大、联想等诸多国内外知名企业投资集团纷纷试水医药产业,对中国医药产业发展和市场竞争格局的演变产生了巨大的影响。这些投资集团拥有强大的资源整合能力和管理输出能力,当它们真正掌握了医药市场的发展规律,并且找到了专业化的管理人才时,一定会在医药市场大显伸手。

  随着新医改的推进,很多中国医药企业的处境越来越艰辛,销售成本增加了,但是销量增长有限;或者销量增长了,但是利润增长有限。市场范围越来越小、营销队伍越来越弱,营销高管走马灯似的来了又去、去了又来,但是销量和利润一直处于“半死不活”的状态。而且随着国家医药政策趋紧,很多不规范的市场操作手法失去了原有的效能。

  国家的政策环境发生变化,也会对医药企业营销模式产生影响。两票制、双信封招标、“安徽模式”、“北京模式”、减少流通环节、提高医药行业的集中度、推进流通领域的价格管制、实施出厂价的调查和备案措施、药品招标上下左右联动等,这些因素成为医药企业营销整体变革的催化剂。

  河南省××医药企业,是老国有企业转制过来的新型民营企业,这个制药企业有着极其丰富的补血类产品线,产品生产竞争力极强。根据资料显示,2010年,整个补血产品市场容量约为150亿元左右,现有规模已达120亿元。今后,补血类产品市场将会快速发展,从消费需求到企业市场开拓策略,都将在快速发展中寻求突破。从补血产品市场情况看,××医药企业的补血类产品结构最丰富、市场竞争力最强,如果管理得当,××医药企业的补血类产品在3年内就可达到8~10亿元的销售规模。而且,××医药企业的产品在治疗领域前景广阔,如骨筋丸、肠胃宁、消渴通脉口服液、前列通胶囊等,每个产品都具有销售额过亿的市场潜力。

  但是,由于资金和管理的原因,导致××医药企业在补血类产品市场发展缓慢,而且每况愈下。在这种情况下,××医药企业必须改变管理结构、提高营销水平、重塑市场营销队伍,只有这样,企业才能改变这种被动局面。

  经过慎重思考和多次谈判后,我们双方达成合作意向,笔者带领项目团队开始对河南××医药企业进行为期半年的营销变革项目。

  在所有的管理类咨询项目中,营销变革项目是最难的、也是最有挑战性的项目。营销变革项目涉及到企业的战略、营销战略、营销组织架构、人力资源、薪酬绩效、市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容,而且,还要面对企业极其复杂的内部关系。因为营销变革涉及很多既得利益群体,也要改变很多既得利益群体,所以,营销变革项目要想取得成功,必须具备三个条件。

  河南××医药企业的营销变革项目启动后,经过严密的论证和讨论后,我们理清了营销变革的工作思路。

  (1)对××医药企业进行深度访谈,深度访谈就是一对一的单独访谈,这样,我们可以了解很多线)进行大规模的市场调研。

  (7)根据新的营销组织架构和薪酬绩效体系,××医药企业的营销公司的所有职位“起立(全部解聘)”,并重新竞争上岗,原来的营销副总经理也包括在内。

  (8)制定营销策略规划,重新塑造××医药企业市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容。

  经过一系列的营销变革,新的××医药企业营销公司成立了。这个过程极其艰难,但是××医药企业的高层顶住了各种压力,积极主动推进变革,用董事长赵新年的话说:“没有商量的余地,不换脑袋就换人。”新的营销公司成立后,××医药企业高层同项目组一起对新的营销公司提供帮助和指导,经过6个月的运行后,新的营销公司业绩快速提升,各个职能部门的作用真正地发挥出来,由于××医药企业的董事长明确了合理用人的观念,通过竞聘上岗,一些年轻的领导者走上了管理岗位。这些年轻的领导者学历高、工作积极性高、工作能力强,所以,在新的营销公司中发挥了极其重要的作用。

  河南××医药企业通过变革,新的营销公司彻底摆脱了原来老气横秋的状态,销售业绩快速提升,由于新的营销公司在2009年年末达到了董事长设定的指标要求,取得了令人满意的营销业绩,所以,根据项目组的提议,××医药企业的营销公司的总部搬迁至郑州。

  新医改的逐步推进实施,在惠及百姓的同时,也改变了医药产业的格局。从长远角度来说,对一些能够在变革中不断转变思路、不断创新营销模式和管理模式的企业来说,将迎来发展壮大的机遇。

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